Nas situações em que negócios e parentes se misturam, o ideal é criar uma estrutura que permita a superação das diferenças sem prejudicar o resultado. As empresas familiares costumam começar com um empreendedor ou um casal, como foi o caso dos meus pais, Duda e Adelina. Foi pelas mãos deles que nasceu a Dudalina, uma empresa que deixou sua marca na história da confecção brasileira.

Nem sempre o casal tem 16 filhos, como foi em minha família, mas na maior parte das vezes os herdeiros chegam. Os filhos crescem, alguns gostam do negócio e outros não, alguns entram no negócio e outros não, e aí começam alguns conflitos que precisam ser resolvidos. As questões da empresa não costumam ser assunto tranquilo para ser tratado no almoço de domingo.

Em empresas familiares, são raros os casos em que conflitos não aparecem. E quando eles aparecem, costumo dizer que são questões sempre muito viscerais. É uma sensação bem complexa que envolve dores, ressentimentos e deixa sempre um gosto amargo.

Mas é natural que brigas aconteçam e que decisões difíceis precisem ser tomadas. Ela fará parte da sociedade e sustentará muitas outras famílias além daquela que a fundou. Por isso, é necessário criar uma base sólida na empresa para transpor os conflitos e cuidar para que rachaduras não se transformem em danos estruturais. E como fazer isso? Acredito que o primeiro passo para evitar grandes problemas é ter um conselho de família.

Nele, é possível falar sobre estratégias e direção dos negócios e sobre critérios para participar da sociedade. Se a família é muito grande, é preciso eleger quem serão os membros desse conselho. Normalmente, os próprios familiares participam dessa eleição. Um caso que conheci e achei fantástico é o da joalheria Swarovski. A empresa começou na Áustria, em 1895. Seu fundador, Daniel, teve três filhos. E lá atrás definiu o que seria um conselho familiar.

Sempre de cada filho teriam que ser escolhidos dois membros para o conselho estratégico da família. Até hoje esse conselho se reúne. São seis membros, muito menos do que o total de acionistas na empresa. É um caso interessante, que mostra que empresas familiares podem existir por muitas gerações – até hoje a Swarovski é uma empresa familiar.

Em segundo lugar, é fundamental um acordo de acionistas. Ouço de muitas empresas familiares que elas não têm esse tipo de acordo. Eu recomendo não adiar essa tarefa. Não espere até que aconteça uma situação extrema. Chame um mediador, alguém que não tenha emoção envolvida, e peça orientação para estruturar o negócio, se não em algum momento essa indefinição não será boa para ninguém. Finalmente, tenha um conselho consultivo ou de administração. Isso dá tranquilidade ao profissional que estiver à frente da empresa, seja ele de fora ou acionista. Para resolver situações delicadas, como a saída de um membro da família da empresa ou a contratação de um diretor que parte da família desaprova, esse conselho de administração é muito útil.

O principal executivo não pode fazer parte desse conselho, é aconselhado por ele. Devo fazer isso, devo fazer aquilo? Assim, a decisão não é solitária e ganha respaldo. Porque existem, sim, muitas saias justas. Mas se o executivo tiver um conselho consultivo ou de administração, pode conversar, colocar seus problemas na mesa e pedir apoio para resolvê-­los.

Cuidar da sucessão também é muito importante. Às vezes, o dono do negócio não quer abrir mão para os herdeiros. Se há alguma surpresa no caminho, como uma morte inesperada, a falta de planejamento pode deixar a empresa órfã. Se há mais de um candidato a assumir o posto, podem haver brigas. Pense em primos ou irmãos, por exemplo. Há situações em que está claro quem é mais preparado para cuidar da empresa.

Mas é muito difícil ter a humildade de deixar o outro assumir e se colocar apenas como apoio. Na maioria dos casos, o que aparecem são conflitos de vaidades que acabam se sobrepondo ao negócio. Começa com um pequeno atrito que se torna gigante e quando você vê, tornou­se algo incontrolável.

No meio dos conflitos, também entram outras pessoas que alimentam as intrigas. Ao chegar a situações muito difíceis ou delicadas, é preciso colocar o pé no chão e, de algum jeito, maneirar o emocional e pedir ajuda.

No caso da Dudalina, tivemos um mediador fantástico que ajudou a resolver questões de parte da família, porque nós também tivemos rupturas. Minha sugestão é contratar um bom aconselhador, que oriente e, em vez de colocar lenha na fogueira, jogue alguns baldes de água fria. Como eu disse no início do texto, há um momento em que a empresa passa a pertencer não só à família fundadora.

Por isso, o ideal é evitar que conflitos familiares sejam levados para dentro da operação. Se problema familiar, tente resolver fora da empresa. Se o conflito chegar ao conhecimento dos funcionários, a comunicação humilde e clara é essencial. Não é necessário colocar todos os detalhes, mas sim fazer com que as pessoas confiem nas decisões que estão sendo tomadas e fiquem seguras de que a empresa não vai sucumbir a qualquer intriga. Comunique com pouco texto, muito conteúdo, e não deixe dúvidas. Afinal, a empresa continua e é preciso seguir em frente